陸正耀陸老板又帶著他的新玩具回來了，這一次的鐮刀，叫做“預制菜”。

新品牌“舌尖英雄”的打法極其眼熟：鋪天蓋地的營銷和廣告換取用戶，說白了，還是燒錢。

而作為這套教材的經典實踐者瑞幸咖啡，卻搖身一變開始賺錢了。

今年一季度，瑞幸發布最新一季度財報，營收24.04億元，同比（較上年同期）增長89.5%；凈利潤為1980萬元，首次實現全面盈利。

未來討論瑞幸模式的時候，這也許會是一個重要的轉折點。不那么嚴謹地說，瑞幸的全面盈利基本上可以用四個字概括：生椰拿鐵。

本文就將通過瑞幸最新的財報，回答以下三個問題：

1、瑞幸如何實現盈利的？

2、生椰拿鐵究竟有多大魔力？

3、瑞幸為什么還要繼續開店？

01

生椰拿鐵的魔力

瑞幸的神話，是從用18個月把估值做到42.5億美金開始的。

瑞幸上市時的高估值，主要受內因和外因兩個方面驅動。

外因是咖啡市場有足夠大的市場空間，同時，星巴克和瑞幸共同證明了咖啡可以最大程度的標準化復制。內因則是瑞幸通過“破壞性創新”，證明了自身無與倫比的成長性——兩年的時間里，其累計用戶增長了84倍，月均交易用戶增長了64倍。

因此渾水的做空報告也就主要針對這兩個問題：這套標準可復制的商業模式并不能盈利、高速成長的交易用戶有訂單造假的水分。

在這個前提之下，再來看瑞幸最新的財報就更為直觀——既拿回了增長，又收獲了利潤。

1、用戶回歸

2021年4月12日，生椰拿鐵一經推出，創造了“1秒內售罄”、“全網催貨”的景象，而這也同時宣示著瑞幸最強爆款的誕生。

同季度，瑞幸的月均交易用戶首次突破暴雷前的數量達到1228萬戶的新高，且在一年內不斷增長屢創新高。今年1季度則因為瑞幸主陣地一二線城市的疫情反復，而有所下滑。

2、毛利大幅提升

生椰拿鐵的爆火，帶來大量用戶的同時也帶動單店銷售額的提升，也就是每杯咖啡分攤的成本顯著降低，同時，疊加加盟店數量和收入占比的提升，以及單杯售價的增長，帶動了瑞幸毛利率的大幅改善。

2021年二季度，瑞幸整體毛利率從24%達到了36%。

毛利率是企業盈利的前提，2021年5月，瑞幸首次實現經營層面利潤轉正，也是被媒體稱作“瑞幸走出至暗時刻”。

最終，在今年一季度瑞幸將財務造假所帶來的虧損和費用大幅度清算完畢后，凈利潤成功轉正。

但細細看來，瑞幸能夠盈利的關鍵都寄托在了生椰拿鐵，這款爆款產品的成功。

02

爆款終究是下乘

依托著爆款盈利的瑞幸現在又面臨著一個新的問題：未來怎么辦？

就像飛天茅臺之于茅臺集團、iPhone之于蘋果，這可以叫做消費品的大單品戰略，也可以說是這些公司的基本盤。而爆款戰略，終究還是落了下乘，其核心原因有兩個，一是爆款具有極強的不穩定性，二是爆款戰略無法形成競爭壁壘。

爆款戰略首要問題，不穩定性。這主要體現產品研發以及供應鏈準備兩個方面。

首先在產品的研發上。一款產品正式推出市場之前，誰也無法確切的知道這款產品會不會火，能夠有多火，對于瑞幸而言更不例外。

2021年全年，瑞幸共推出了113款全新現制飲品，1：113的爆款比例，你細品。隔壁奈雪的茶2021年共推出41款，瑞幸出新款的速度是其三倍。大有一款款試，直到試出爆款的味道在。

但這對于整個集團的運營都是相當大的負擔，不斷推出新的SKU一方面影響門店層面運營，另一方面則是考驗供應鏈的實力。

在供應鏈的準備上則可以發現明顯的準備不足，本質還是源于爆款的不確定性。爆款的核心在于“爆”，在爆品誕生之后，由于商家無法準確預測訂單情況，出現缺貨幾乎是必然的。

而此時的供應鏈，由于信息更加滯后，將會更加準備不足，從而進一步加劇缺貨。

以生椰拿鐵為例，2021年4月12日，瑞幸推出生椰拿鐵，由于突然爆火，瑞幸供應鏈明顯準備不足，一度導致供應商跑到海南市場上的高價搶購椰子。最終導致生椰拿鐵上架即秒光以及長時間缺貨。

結果，生椰拿鐵上市首月僅出售了42萬杯。供應鏈準備不足，實際就是給了其他玩家機會，成為爆款后，其他家會立即跟上，造成了第一時間沒能最大程度出貨。

在供應鏈改善后的次月，生椰拿鐵的銷量是1000萬杯。

另外，各家現制飲品緊隨其后紛紛推出生椰系列。這也反映了爆款戰略另外一大問題--無法形成競爭壁壘。

奶茶咖啡類飲品，想要依靠爆款建立自己的競爭壁壘猶如天方夜譚。畢竟這類飲品相比于鹵制品或烘培來說，新品口味本就不存在專利或者絕密配方一說，想要復制買一杯回去嘗嘗就知道了。

從根本上來說，對于消費品只有大單品概念。而大單品與爆款之間存在本質性的區別，具體體現在獨家配方、工藝類型、原材料等等方面。

比如，茅臺的核心大單品幾乎無法模仿；再比如蘋果的核心大單品-iPhone系列，憑借就是自身的“獨家配方”，自主研制的A系列芯片以及ios生態帶來的獨特體驗。

更何況世界上已經成功的消費品牌，從來沒誰說過自己的核心競爭壁壘是靠打造爆款的，更別提那些剛涌現出來的新消費品牌了。爆款更像是曇花一現罷了，再說了，互聯網是沒有記憶的，生椰拿鐵的保質期可能真不夠長。

不論是爆款的不穩定性，還是無法有效形成競爭壁壘，都無法成為資本所喜歡的東西。更何況對于暴雷后的瑞幸，現階段的資本更想看到的是一個能夠穩定盈利的公司。

如何才能實現穩穩的幸福，答案其實只有一個，那就是開店。

03

門店擴張才是真

其實對于深諳資本之道的瑞幸，在爆款成功之后，就已經開始進行布局拓店了。上翹的門店總數曲線與暴雷之后沉寂形成鮮明對比，與之前的擴張腳步極為相似。

在今年2月，郭謹一發了內部信，指出今年1月新開門店數約為360家，刷新瑞幸單月開店記錄總數。在2018年和2019年，瑞幸平均月開店總數為172家和208.7家。這封內部信無疑宣示著，原來那個擴張的瑞幸正在歸來。

總收入=平均銷售價格*單店交易用戶數*門店數。通過這個公式可以大致估算瑞幸的業績。并且，借此公式也可以更好的理解瑞幸這次重回開店擴張，為何能夠享受到穩穩的幸福。

1、平均銷售價格

在2021年，瑞幸的平均銷售價格（ASP）終于成功的從14塊站上了15塊。這主要是由于瑞幸雖然還在發券，但顯然是越來越少了。

并且，瑞幸早在2021年半年報中就明確表示：提供大量優惠券的促銷模式是不可持續的。（我們曾在《瑞幸咖啡的翻盤企圖》一文中詳述過這一問題）

且瑞幸的價格帶幾乎已經被固定在此，也就是單價在10-30元的中端咖啡品牌，用戶群也集中在25-34歲這個以“功能性咖啡”需求為主的消費群體當中，這一群人鮮有能說清什么是阿拉比卡咖啡豆，但又不接受便利店十元一杯的咖啡，主要用戶的消費能力和意愿都不支持瑞幸繼續向上突破價格。（這一問題我們在《瑞幸咖啡真的要逆襲了嗎？》中有過詳述）

2、單店交易用戶數

在爆款的推出，瑞幸的單店的月均交易用戶一度超過了前期靠補貼獲取用戶的最高水平。并且，從目前的數據來看，用戶數雖然維持在2400人左右的水平，但是從走勢來看已經基本觸頂。

用戶數的觸頂跟爆款有很大的關系，在生椰拿鐵爆火后的次月，單月賣了一千萬杯，爆款帶來的一千萬杯是瑞幸能夠有效提升用戶數的關鍵所在。

對于一個月一千萬杯這個級別的銷量來說，可能就是瑞幸門店和供應鏈能夠實現的銷量天花板，即使能夠穩定打造爆款，想要繼續突破已然不易。

3、門店數

因此增長的壓力就集中到了門店數上，與之前不同的是，目前瑞幸擴張門店的方式有兩種，分別為加盟和直營。放開加盟的意圖其實也很明顯，就是降低自身的經營風險，這一點從瑞幸公布的加盟戰略書也得到了清楚的體現。

根據瑞幸公布的加盟戰略書顯示，首先，加盟區域上不包含一二線城市，其次，瑞幸的加盟制度是不收取任何加盟費用，但隨著加盟店毛利的增加對其收取超額部分利潤。

瑞幸咖啡已經成為平價咖啡頭部品牌，目前下沉市場雖然存在機會的同時也面臨消費基礎不足、管理難度增加、與茶飲競爭等問題[2]。

而瑞幸通過上述加盟模式，不僅合理回避了上述問題，還能夠享受加盟帶來超額的利潤，一個詞總結就是“穩步擴張”。

從直營門店來看，瑞幸的直營門店基本處于負增長狀態，但在出了爆款后的那一季度，不論是直營門店數量都開始開始顯著增加。

目前，瑞幸的直營門店基本都開在一線以及二線城市，配上平均銷售價格??單店交易用戶數，帶來的基本穩定盈利的單店模型，瑞幸的盈利能力自然能夠穩步提升。

簡單總結一下以上三點，瑞幸的單店模型（平均銷售價格??單店交易用戶數），雖然已經擁有了比較良好的盈利能力，但是從數據上來看，該單店模型并不具備更高的增長性。而在單店模型上被限制的增長性，卻可以憑借門店數量的擴張，使得瑞幸能夠繼續穩定的向上增長。

也就是說，爆款戰略為融資困難的瑞幸換來了擴張所需的現金流，而擴張又為成功的爆款產品提供更高的天花板，從而再次擴張，實現循環。

無疑，瑞幸正在正確的方向上做著正確的事。

04

尾聲

如今我們可以看到Manner、Seesaw、三頓半等等新興咖啡品牌如雨后春筍般在中國崛起，瘋狂的收割著資本，它們的估值公式背后，都站著同一個故事--瑞幸曾經的商業神話。

縱使最初是星巴克教育了我們的中國胃，但最終卻是瑞幸拿走了所有的成果。縱使瑞幸的“蒙眼狂奔”暫時告一段落，但中式咖啡的崛起卻已成勢不可擋之勢。

當阿拉伯人開始種植咖啡時，他們的文明發展的比其他很多文明快更多，當奧特斯曼土耳其帝國掌握了咖啡豆的大權，他們便成為世界上最有影響力的國家；當咖啡出現在英國的時候，國家爭霸與征服世界的浪潮也隨之掀起。

來源：FBIF食品飲料創新